Core Competence (Hamel & Prahalad)

Bedankt voor uw interesse in dit artikel.

Momenteel wordt er gewerkt aan een inhoudelijke actualisatie van dit artikel.

Wij adviseren u om onze website nauwlettend in de gaten te houden en nodigen u uit om daar waar wenselijk feedback te geven dit ook vooral te doen.

Core Competence of te wel kernvaardigheden van Gary Hamel en C.K. Prahalad behoort tot de strategiestroming competentieschool. Deze stroming staat ook wel bekend als resource-based school.

De resource-based gaat ervan uit dat organisaties op basis van de hen ter beschikking staand en moeilijk te imiteren kennis, juist toegang krijgen tot nieuwe markten en marktmogelijkheden. In tegenstelling tot de Porter’s outside-in view, is deze view inside-out. Het model gaat ervan uit dat concurrentievermogen ontstaat uit kernvaardigheden die onvoorziene producten ontwikkelen. Dit natuurlijk tegen lagere bouwkosten en sneller dan de concurrentie. Het voordeel is te behalen, wanneer het senior management weet alle bedrijfsbrede technologieën en productievaardigheden te consolideren in de kernvaardigheden. Deze maken op hun beurt weer mogelijk om als organisatie snel en flexibel te reageren op de dynamische omgeving. De Core Competence kan gezien worden als een combinatie van specifieke, samengaande, geïntegreerde en toegepaste kennis, vaardigheden en attitude. Volgens Gary Hamel en C.K. Prahalad is het doel van strategie niet het vinden van de strategische fit met de markt en concurrentie, maar het scheppen van een nieuwe concurrentieruimte. Er wordt minder gekeken naar het heden, maar meer de toekomst. De Core Competence heeft, volgens Gary Hamel en C.K. Prahalad, een viertal eigenschappen:

Bestaan uit het collectief leren in de organisatie
Communicatie, betrokkenheid en een sterke wil om buiten de bestaande grenzen te gaan, zijn vereist
Nemen niet af door gebruik, maar worden juist sterker
Zijn de verbinding tussen Business Units en de bron voor ontwikkeling van nieuwe Business Units

Gary Hamel en C.K. Prahalad geven aan dat er vier soorten kernvaardigheden zijn:

Resources: de strijd om de diverse vaardigheden en technologieën te ontwikkelen en te verwerven
Capabilities: de strijd om kernvaardigheden samen te stellen
Competitive advantage: de strijd om een zo groot mogelijk marktaandeel van kernproducten te verwerven
Strategie: de strijd om een zo groot mogelijk marktaandeel van eindproducten te verwerven

Deze vier soorten kernvaardigheden kunnen ervoor zorgen dat een organisatie zich ontwikkeld en meer kernvaardigheden verwerft. Om te zorgen dat een organisatie zich ontwikkel en meer kernvaardigheden verwerft, kan gebruik gemaakt worden van de kerncompetentie-matrix van Gary Hamel en C.K. Prahalad (1994). In deze matrix wordt de kerncompetentie geplot tegenover de markt. Dit ziet er als volgt uit:

model corecompetence

Beste over tien jaar
Het uitgangspunt is om over tien jaar een nieuwe kernvaardigheid op een bestaande markt in te gaan zetten. Daarbij moet de organisatie zich afvragen, welke kernvaardigheid zij moet ontwikkelen om over 10 jaar (nog steeds) de beste te zijn in de bestaande markt.

Superkans
De superkans is de strategie, die zich richt op een nieuwe kernvaardigheid in combinatie met een nieuwe markt. Het heeft de potentie van een hoog rendement, maar omdat men op een onbekend terrein begeeft (immers zowel de kernvaardigheid als de markt is nieuw) zijn er mogelijke risico’s. Toch weegt vaak de mogelijkheden op lange termijn op tegen de mogelijke risico’s en kan een organisatie een voordeel opleveren in de toekomst door haar competentie en bereik van de markt uit te breiden.

Open plaatsen
Open plaatsen omvat bestaande kernvaardigheden in combinatie met bestaande markten. Een organisatie brengt in kaart welke kernvaardigheden bruikbaar zijn in bestaande markten. De bestaande kernvaardigheden kunnen op twee manieren ingezet worden. Ten eerste door deze in te zetten in bepaalde markten voor specifieke diensten en ten tweede door te kijken of de positie versterkt kan worden door extra (in de organisatie) voorhanden kernvaardigheden in te zetten.

Witte ruimte
Bestaande kernvaardigheden worden ingezet in nieuwe markten. Het risico bestaat hier dat een organisatie een te grote diversificatie van producten/diensten krijgt. Het is belangrijk om daarbij dichtbij “je leest te blijven”, zoals men zegt.
In dit geheel is het van belang, dat het senior management een strategisch plan ontwikkeld, waarin de doelen vermeld staan ten opzicht van het ontwikkelen van kernvaardigheden. Dit plan moet duidelijk maken welke kernvaardigheden in de toekomst nodig zijn en hoe deze ontwikkeld kunnen worden.

Meer weten over Gary Hamel en C.K. Prahalad en hun methoden en modellen?