Vijf krachten model (Porter)

Het vijf krachten model (competitive-forces model) is een model ontwikkeld door Michael Porter. Het model heeft als doel het winstpotentieel van een markt, oftewel de bedrijfstak, te bepalen. In elke bedrijfstak wordt volgens Michael Porter potentieel beïnvloed door vijf factoren die hij 'krachten' noemt. De gezamenlijke kracht van deze vijf krachten bepalen het uiteindelijke winstpotentieel van de bedrijfstak. De krachten en daarmee de kans op winsten lopen per bedrijfstak sterk uiteen.

De vijf krachten zijn:

• De macht van leveranciers;
• De macht van afnemers;
• De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn;
• De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt;
• De interne concurrentie van spelers op de markt.

De macht van leveranciers

Leveranciers kunnen macht uitoefenen door te dreigen met het verhogen kosten of het verlagen van de kwaliteit. De macht van leveranciers hangt af van de volgende zes factoren:

• De hoeveelheid leveranciers. Als er meer leveranciers zijn kan een organisatie bij eventuele dreigingen overstappen naar een andere leverancier.
• De hoeveelheid substituten. Substituten zorgen ervoor dat er eventueel alternatieven zijn als de leverancier dreigt. Door de aanwezigheid van substituten is een organisatie minder afhankelijk van een leverancier. Een horeca ondernemer kan bijvoorbeeld een ander merk koffie gaan verkopen indien er conflictsituatie is met de huidige leverancier.
• Het belang van de bedrijfstak voor de leveranciers. Indien een leverancier veel winst creëert uit een bepaalde bedrijfstak is voorzichtigheid met behoud van afnemers cruciaal.
• Overstapkosten. Hoe hoger de kosten om over te stappen van leverancier hoe minder snel het bedrijf een andere afnemer zal kiezen. De leverancier kan dus meer macht uitoefenen omdat de afnemer minder snel een andere leverancier zal kiezen.
• Standaardisatie van producten. Als producten zijn gestandaardiseerd vanwege tijd-, geld en efficiëntievoordelen zal een afnemer minder snel overstappen. Denk bijvoorbeeld aan Microsoft: doordat iedereen Windows gebruikt zal men niet snel overstappen naar een ander besturingsprogramma.
• Verticale integratie. De mogelijkheid van verticale integratie bepaalt hoe makkelijk leveranciers bepaalde producten die gewenst zijn binnen een bedrijfstak zelf kunnen gaan produceren. Het gevolg hiervan kan zijn dat de huidige organisatie klanten kwijtraakt omdat deze door de nieuwe organisatie worden bediend. De organisatie zal waarschijnlijk op zoek moeten gaan naar een nieuwe leverancier.

De macht van afnemers

Wanneer afnemers veel macht hebben kunnen zij de prijs onder druk zetten door concurrenten tegen elkaar uit te spelen. De macht van de afnemers hangt af van:

• Het deel van de totale marktomzet dat per afnemer wordt afgenomen
• Het belang van het product voor de afnemer
• De mate van standaardisatie van producten
• De overstapkosten en de winsten van de afnemers
• De dreiging van verticale integratie
• Het belang van de producten binnen de bedrijfstak en de kwaliteit voor de afnemer
• De mate waarin kopers geïnformeerd worden over de vraag, marktprijzen en kosten binnen de bedrijfstak.

De (be)dreiging van substituut producten

Alle ondernemingen concurreren in brede zin ook met andere bedrijfstakken waar substituten worden geproduceerd. Deze substituten beperken de potentiële opbrengsten voor een bedrijfstak. Zo heeft de DVD bijvoorbeeld de VHS videoband verdrongen. Substituten kunnen ook 'verder gezocht' worden. Een familie wil bijvoorbeeld op vakantie of een nieuwe auto kopen. Het ene heeft niks met het andere te maken maar kan toch de andere uitgave verdringen.

De complementaire goederen vertonen een positieve correlatie met de markt. Wanneer bijvoorbeeld Dvd’s voor consumenten steeds aantrekkelijker worden (bijvoorbeeld door dalende prijzen) zal dit een gunstig effect hebben op de markt voor dvd-spelers. Vanuit marketing wordt hier dan ook vaak op ingespeeld via cross-selling. Een mooi voorbeeld is een grote mand met leesbrilletjes in de aanbieding naast bijvoorbeeld het schap met tijdschriften en boeken.

De (be)dreiging van nieuwe toetreders tot de markt

Toetredende organisaties in een bedrijfstak streven naar marktaandeel. Hierdoor kunnen prijzen van producten of diensten dalen of de kosten van de huidige organisaties (concurrenten) hoger gaan uitvallen. Beide effecten hebben een negatief effect op de winstgevendheid binnen een bedrijfstak want de koek met meerdere personen gedeeld worden.

De kans dat nieuwe toetreders de markt betreden hangt af van de bestaande toetredingsbarrières en de reactie van bestaande concurrenten op de nieuwe toetreder. Michael Porter heeft zes belangrijke toetredingsbarrières geformuleerd:

• Schaalvoordelen. Schaalvoordelen zorgen voor een barrière omdat nieuwkomers gedwongen worden tussen een intrede op grote schaal of op kleine schaal met hogere kosten als gevolg.
• Productdifferentiatie. Wanneer gevestigde ondernemingen merkbekendheid en loyaliteit van klanten genieten, moeten nieuwkomers veel investeren om hier tegenop te boksen.
• Kapitaal. In sommige sectoren is enorm veel kapitaal nodig voordat een nieuwe toetreder een mogelijke productie kan beginnen. Denk bijvoorbeeld aan de vliegtuigbouw of de auto-industrie.
• Overstapkosten. Overstapkosten zijn de eenmalige kosten die klanten hebben wanneer ze overgaan naar een andere leverancier. Wanneer deze kosten heel hoog zijn, zijn klanten moeilijker over te halen om over te stappen.
• Toegang tot distributiekanalen. Wanneer de logische distributiekanalen allemaal zijn voorzien door huidige ondernemingen zullen nieuwe toetreders moeten investeren om hun producten in de gangbare verkoopkanalen te distribueren.
• Beleid vanuit de overheid. De regering of Overheid kan toetreding tot een bedrijfssector beperken of geheel sluiten door bepaalde wettelijke maatregelen zoals licentieverplichtingen.

De interne bedrijfstak concurrentie

Wanneer de interne concurrentie (concurrentie tussen de huidige ondernemingen in de markt) hoog is door bijvoorbeeld hoge uittredingsbarrières, grote strategische risico's (er staat veel op het spel), weinig differentiatie en lage overstapkosten, hoge vaste lasten en opslagkosten, lage groei of gelijkwaardige concurrenten, kunnen de marges zwaar onder druk komen te liggen. Hierdoor is de winstgevendheid laag en kunnen organisaties in dergelijke markten fel reageren op mogelijke nieuwe toetreders.

In een bedrijfstak waar homogeniteit heerst, bijvoorbeeld mobiele telefonie, is de interne concurrentie zeer hevig. Men kan zich niet zozeer op het product differentiëren en moet daarom met bijvoorbeeld prijzenslagen de concurrent de markt uitwerken. De strijd om marktaandeel wordt dan wel erg fel en agressief.

Positionering

De kern van het formuleren van een concurrentiestrategie ligt in het positioneren van de organisatie in de bedrijfstak. Een goede positionering is er één van waaruit een organisatie zich kan verdedigen tegen deze concurrentiekrachten of ze ten gunste van een organisatie kan laten werken. De mogelijkheden en de te voeren strategieën om deze positie te bereiken worden in grote mate beïnvloed door de structuur van de bedrijfstak waarin een organisatie opereert.

Meer weten over Michael Porter en zijn methoden en modellen?

Klik op de plaatjes voor meer informatie

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!

Gebruik de volgende anchortekst:

<a href="http://www.scienceprogress.nl/vijf-krachten-model">ScienceProgress.nl: Vijf krachten model (Porter)</a>