De Balanced Scorecard (BSC) is een door Kaplan en Norton ontwikkeld ‘managementdashboard’ dat naast financiële indicatoren ook bestaat uit niet-financiële (operationele) indicatoren. In het bedrijfsleven is de BSC een beproefd instrument om de verrichtingen van de organisatie te kunnen volgen en te sturen. In de methodiek worden vier perspectieven onderscheiden. Vanuit ieder perspectief worden doelen, kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren (meten), streefnormen en verbeteracties geformuleerd, welke de ankers vormen voor systematische verbetering.
Het belangrijkste kenmerk van de BSC en derivaten daarvan is de presentatie van een mengsel van financiële en niet-financiële maatregelen elke vergelijking met een 'target' waarde binnen een beknopt verslag. Het verslag is niet bedoeld als een vervanging voor de traditionele financiële of operationele rapporten, eerder een beknopt overzicht dat op de meest relevante informatie om deze te lezen. Het is de wijze waarop deze 'meest relevante' informatie wordt bepaald (dwz de ontwerpprocessen gebruikt om de inhoud te selecteren) die het meest onderscheidt de verschillende versies van de tool in omloop.
Ontwerpen
Ontwerp van een BSC is uiteindelijk over de identificatie van een klein aantal van financiële en niet-financiële maatregelen en doelstellingen verbonden aan hen, zodat wanneer ze worden beoordeeld is het mogelijk om te bepalen of de huidige prestaties 'beantwoordt aan de verwachtingen'. Het idee hierachter is dat door waarschuwen managers naar gebieden waar de prestatie afwijkt van de verwachtingen, kunnen ze worden aangemoedigd om hun aandacht te richten op deze gebieden, en hopelijk als resultaat betere prestaties leiden binnen het deel van de organisatie die zij leiden.
De oorspronkelijke gedachte achter BSC was om te kunnen worden gericht op informatie met betrekking tot de uitvoering van een strategie, en misschien niet verwonderlijk loop van de tijd is er een vervaging van de grenzen tussen traditionele strategische planning en controle-activiteiten zijn en die nodig zijn om een BSC ontwerp . Dit wordt goed geïllustreerd door de vier stappen die nodig zijn om een BSC model van Kaplan en Norton schrijven over het onderwerp in de late jaren 1990, waar ze beweren vier stappen als onderdeel van de BSC design proces:
- Het vertalen van de visie in operationele doelen;
- Communiceren over de visie en koppelen aan de individuele prestaties;
- Business planning; index instelling
- Feedback en leren, en de aanpassing van de strategie dienovereenkomstig.
Deze stappen gaan veel verder dan de eenvoudige taak de identificatie van een klein aantal van financiële en niet-financiële maatregelen, maar illustreren de behoefte om wat voor ontwerpproces wordt gebruikt om te passen binnen een bredere denken over hoe de daaruit voortvloeiende BSC zal integreren met de rest van business management proces. Dit wordt ook geïllustreerd door boeken en artikelen in verband met BSC's verwarrend het ontwerpproces elementen en de BSC zelf. In het bijzonder is het gebruikelijk voor mensen om te verwijzen naar een "strategische koppeling model" of "strategie kaart"Als een BSC.
Hoewel de aandacht van managers op strategische vraagstukken en het beheer van de uitvoering van de strategie helpt, is het belangrijk te onthouden dat de BSC heeft zelf geen rol in de vorming van de strategie. In feite kan BSC's comfortabel bestaan naast de strategische planningsystemen en andere hulpmiddelen.
De BSC is een uitstekend middel om strategie om te zetten in operationele plannen/ verbeteracties.
Voordelen zijn vooral:
- BSC besteedt expliciet aandacht aan de noodzakelijke balans in de besturing.
- Het formuleren van de KSF’s geeft zicht op de essentie van de bedrijfsdoelen en -activiteiten.
- De BSC is uitvoerbaar op zowel organisatie-, afdelings- als individueel niveau.
Kanttekening
- De BSC is geen strategie keuzemethodiek. Het geeft wel de vertaling van strategische doelen naar operationele acties.
- Het gebruiken van de BSC, op diverse niveaus in de organisatie, vereist een goede opzet van de onderlinge communicatie en besluitvorming.
- De beschikbaarheid van informatie blijkt onontbeerlijk voor het bepalen van doelen, KSF’s en PI’s.