Strategische planning is een organisatorisch proces voor het bepalen van de strategie of de richting en de aanverwante besluitvorming over de toewijzing van de middelen om deze strategie voort te zetten met inbegrip van haar kapitaal en mensen. Verschillende business analyse technieken kunnen worden gebruikt in de strategische planning, met inbegrip van de SWOT analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats), PEST-analyse (Politieke, Economische, Sociale en Technologische aspecten), STEER analyse (Sociaal-culturele, Technologische, Economische, Ecologische en Regelgevingsfactoren), en EPISTEL (Milieu, politieke, Informatic, sociale, technologische, economische en juridische aspecten).
Strategische planning is een formele benadering van de organisatie voor de toekomst. De gehele strategische planning van een organisatie gaat over het beantwoorden van minimaal één van drie belangrijke onderstaande vragen:
- Wat doen we?
- Voor wie doen we het?
- Hoe kunnen we uitblinken?
Bij strategische planning voor het bedrijfsleven kan de derde vraag nog scherper worden geformuleerd, namelijk ‘Hoe kunnen we de concurrentie verslaan of voorkomen?’. Voor vele organisaties wordt strategische planning gezien als een proces waarin wordt bepaald waar de organisatie naar toe wilt ontwikkelen. Dit kan erg verschillend zijn, van doorgaans drie tot vijf jaar tot soms 20 jaar. Dit alles ter uitbreiding van een organisatievisie. Als een organisatie wil bepalen waar deze naar toe wenst te ontwikkelen is het allereerst van belang om te bepalen waar men nu staat en vervolgens te bepalen hoe men naar de gewenste situatie wenst te ontwikkelen. Dit heet ook wel het vaststellen van de IST- en SOLL-situatie. Het beoogde resultaat daaruit zou een ‘strategisch plan voor de toekomst’ kunnen zijn.
Strategische planning kan ook een effectief instrument zijn voor het ontwikkelen van een toekomstvisie van een organisatie. Wat van belang is is dat strategische planning niet precies kan voorspellen hoe de markt zal evolueren en welke vraagstukken zullen opduiken met betrekking tot een strategie. Strategische innovatie is juist daarom van belang waarbij strategische planning kan fungeren als hoeksteen van de strategie om zo eventuele turbulente economische klimaten te overleven.
Missie, visie en waarden
Missie: dit is het fundamentele doel van een organisatie of een onderneming voor wat betreft bestaan- en overlevingsrecht. Een missie kan voor elke organisatie voor zowel de lange als korte termijn worden opgesteld. Een missie kan voor vele jaren, of voor het leven van de organisatie of juist per organisatieontwikkelingsfase veranderen. Het is aan de ene kant objectief maar heeft wel een tijdlijn waarbij het algemene doel is om door de jaren heen doelstellingen te realiseren en bij te stellen in aansluiting op de gestelde missie van een organisatie.
Visie: dit strategische onderdeel bepaalt de gewenste of beoogde toekomstige beeld van een organisatie of onderneming, in termen van fundamentele doelstellingen en/of een strategische richting. De term ‘vision’ is een lange termijnvisie wat soms wordt beschreven als de wereld waarin de organisatie de wereld wilt worden of zijn. Een voorbeeld ter illustratie is een goed doel die voor het werken met de armen de volgende visie heeft opgesteld: ‘een wereld zonder armoede’.
Waarden: dit zijn overtuigingen die verdeeld worden onder de belanghebbenden van een organisatie. Waarden bepalen de gewenste cultuur van een organisatie en de bijbehorende prioriteiten.
Mission statements en visie
Sommige organisaties vatten soms doelen en doelstellingen in een missie en / of een visie samen. Andere organisaties beginnen met een visie en missie en gebruik ze om doelen en doelstellingen te formuleren.
Het hebben van een gedeelde missie is nuttig, maar veel strategiespecialisten stellen vaak toch dat een organisatie in het bezit moet zijn van een actuele geschreven en beschreven 'mission statement'. Gelukkig zijn er veel modellen voor het maken van een strategische planning die beginnen met het opzetten van een mission statement. Dit is dus nuttig voor een organisatie om dit verder te onderzoeken.
Een 'missie' beschrijft het fundamentele doel van de organisatie. Deze definieert de beoogde klant en de nodige kritische processen om de klant goed te kunnen bedienen. Zodoende wordt ook het gewenste niveau van de prestaties bepaald. Een 'visie' schetst wat een organisatie wilt zijn of hoe zij als organisatie in haar gewenste wereld zichtbaar is. Deze benadering concentreert zich vooral op de toekomst en het is een bron van inspiratie voor ontwikkeling. Een goede visie reikt duidelijke besluitvormingscriteria aan. Het hebben van een goede visie heeft als voordeel dat er een beeld wordt geschetst waarin een bepaalde mate van waarde wordt gecreëerd dat perspectief biedt voor hiermee te maken hebben, dus bijvoorbeeld vooruitzichten managers, werknemers en soms zelfs klanten. Verklaringen creëren een gevoel van richting en kansen. Beiden zijn een essentieel onderdeel van het strategie-proces.
Veel mensen maken de fout door de visie te zien als een missie en visa versa. Dit komt vaak voor als men vooral kijkt op langer termijn. De visie moet namelijk beschrijven waarom het belangrijk is om de beoogde missie te verwezenlijken. Een visie wordt het doel of bredere doel op zich voor het bestaan van een organisatie en kan hetzelfde blijven op langer termijn als deze goed is opgesteld. Een mission statement of te wel missie is meer specifiek voor wat de onderneming zelf kan bereiken. De visie moet beschrijven wat er in het bredere gebied als de organisatie zal worden bereikt.
Een mission statement kan lijken op een visie en dat is niet de bedoeling. Hierdoor kunnen mensen/ medewerkers verward raken. De missie kan de mensen helpen om gedefinieerde doelstellingen te bereiken, ook al zijn dit bredere doelstellingen met als voorwaarde dat deze SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, relevant en tijdgebonden) zijn geformuleerd. Een mission statement kan men zien als het pad om de visie te realiseren die in overeenstemming is met de kernwaarden van een organisatie. Deze kernwaarden hebben een directe invloed op het succes van de organisatie.
Wat komt er nu eerst? De missie en de visie? Dat hangt van een aantal zaken af. Gaat het om een start-up organisatie, nieuwe programma of juist iets anders, dan is de visie de rode leiddraad en de rest maakt dan onderdeel uit van het strategisch plan. Als u een gevestigd bedrijf waar de missie is gevestigd, dan vele malen, de missie begeleidt de visie en de rest van het strategisch plan.
Hoe dan ook, het is van belang dat men de fundamentele doelen voor ogen heeft, de missie, de huidige situatie van de organisatie, in termen van interne middelen en vermogens (sterke en / of zwakke punten) en de externe omstandigheden (kansen en / of bedreigingen), en waar men heen wilt gaan - de visie voor de toekomst. Het is belangrijk dat men het eind- of gewenste resultaat in het zicht heeft vanaf het begin.
Kenmerken van een effectieve visie zijn:
- Duidelijkheid en het ontbreken van dubbelzinnigheid
- Levendig en duidelijk beeld
- Beschrijving van een mooie en de ideale toekomst
- Memorabele en boeiende tekst die mensen en medewerkers prikkelt en inspireert
- Realistische ambities (SMART)
- Afstemming en aansluiting met de organisatorische waarden en cultuur
Om echt effectief te worden dient een organisatorische visie worden geassimileerd in de cultuur van de organisatie. Leiders hebben de verantwoordelijkheid van het regelmatig communiceren van de visie, het creëren van verhalen die de visie illustreren, voorbeeldgedrag te vertonen in relatie met de boogde visie en kernwaarden, het creëren van korte termijn doelstellingen die verenigbaar zijn met de visie maar vooral ook het stimuleren van anderen om hun eigen ambachtelijke persoonlijke visie te verenigen met de algemene visie van de organisatie. Bovendien dienen mission statements continue aan interne en externe evaluatie te worden onderworpen. De interne evaluatie moet zich vooral richten op hoe de leden binnen de organisatie hun mission statement interpreteren. De externe evaluatie is juist waardevol omdat het een ander perspectief biedt op de organisatie en z’n visie. De verschillen tussen deze twee evaluaties kunnen inzicht geven over de missie van de organisatie en kunnen tevens verklaring geven over de effectiviteit.
Een andere benadering voor het definiëren van een visie en missie is het stellen van twee vragen. De eerste vraag is "Wat is de toegevoegde waarde van de organisatie voor de wereld waarin zij opereert en wat is de invloed van de omgeving?". Naar aanleiding daarvan kan de volgende vraag worden gesteld "Wat kan (en / of heeft) de organisatie doen of bijdragen aan om de ambities in relatie tot de toegevoegde waarde te vervullen?". Het beknopte antwoord op de eerste vraag vormt de basis van de ‘Vision’ Statement. Het antwoord op de tweede vraag draagt bij aan de opzet voor een ‘Mission’ Statement.
Methodieken
Er zijn vele benaderingen voor het opzetten van een strategische planning. Meestal worden voor dit proces een drietal basisstappen gebruikt:
- Situatie – Evalueren van de huidige situatie en hoe het kwam.
- Doel – Definiëren doelen en / of doelstellingen (ook wel ideale staat)
- Padstelling – Kaart een mogelijke route naar de doelen / doelstellingen
Een alternatieve aanpak hiervoor is het ‘teken, zien, denk en plan’ proces
- Tekenen – Wat is de ideale beeld of de gewenste eindsituatie?
- Zien – Wat is de huidige situatie? Wat is de kloof van ideaal en waarom?
- Denken – Welke specifieke maatregelen moeten worden genomen om de kloof tussen de huidige situatie en de ideale staat?
- Plan – Welke middelen zijn er nodig voor de uitvoering van de activiteiten en binnen welk termijn kan dat?
Een korter alternatief is het ‘zien, denk en teken’ proces
- Zien – Wat is de huidige situatie?
- Denken – Doelen en doelstellingen bepalen.
- Tekenen – Routekaart opzetten voor het bereiken van de doelen / doelstellingen.
Met andere woorden een strategische planning kan het volgende proces bevatten:
- Visie – Definieer de visie en stel een mission statement op inclusief een hiërarchie van doelen en doelstellingen.
- SWOT – Analyse uitgevoerd volgens de gewenste doelen .
- Formuleer – Formuleer acties en processen moeten worden genomen om deze doelstellingen te bereiken.
- Implementeren – Implementatie van de overeengekomen processen.
- Control – Monitor en verwerk de ontvangen feedback van geïmplementeerde processen voor de volledige controle van de operatie.
Situationele analyse
Er zijn verschillende factoren die van belang zijn in het opmaken van een externe situatie analyse:
- Markten (klanten)
- Competitie (concurrentie)
- Technologie
- Leveranciersmarkten
- Arbeidsmarkten
- De economie
- De regelgeving
Het komt bijna niet voor dat alle zeven factoren 100% in kaart kunnen worden gebracht. Het is ook ongebruikelijk dat de eerste twee - markten en competitie - niet van cruciaal belang zijn voor een organisatie. De analyse van de externe omgeving richt zich vooral op klanten en de markt. Het management van een organisatie dient juist hier rekening meet te houden bij het formuleren van de strategie. Dit houdt in dat er ook moet worden nagedacht over verschuivingen in de marktomgeving, invloed van klanten in deze en of deze klanten juist degenen zijn die de organisatie wenst te bedienen.
Aparte concurrentieanalyses worden ook uitgevoerd. Vaak worden hiervoor de methodieken van Michael Porter voor gebruikt.
Doelen, doelstellingen en streefcijfers
Strategische planning is een zeer belangrijke kernactiviteit. Dit is ook belangrijk in binnen sectoren zoals overheid en zorg. Strategische planning wordt in het algemeen zowel informeel en formeel uitgevoerd. Strategische planning en besluitvorming processen moeten eindigen met concrete doelstellingen en een duidelijk stappenplan om beoogde doelstellingen te verwezenlijken.
De volgende termen worden in de strategische planning gebruikt: gewenste eindresultaten, plannen, beleid, doelen, doelstellingen, strategieën, kernwaarden, tactieken en concrete acties. Definities variëren en overlappen. De meest voorkomende concepten bevatten specifiek en tijdgebonden uitspraken van de beoogde toekomstige resultaten en de algemene en permanente uitspraken van de beoogde toekomstige resultaten.
Een model van het organiseren van de doelstellingen bevat juist hiërarchieën. Het bovenstaande kan in een hiërarchie van middelen en doelen worden georganiseerd en als volgt worden genummerd: Top Rang Doelstelling (TRO), Tweede Rang doelstelling, Derde Rang Doelstelling, enz. Van elke rang, de doelstelling in een lagere rang antwoorden op de vraag "Hoe?" en de doelstelling in een hogere rang antwoorden op de vraag "Waarom?" De uitzondering is de Top Rang Doelstelling (TRO): er is geen antwoord op de "Waarom?" vraag. Dat is hoe TRO is gedefinieerd.
Mensen hebben meestal meerdere doelen tegelijk. Doelcongruentie verwijst naar hoe goed de doelen met elkaar zijn te combineren. Is een doel A verenigbaar met doel B? In hoeverre passen ze in elkaar in relatie tot een uniforme strategie? Doelhiërarchie bestaat uit de nesten van een of meer doelen binnen andere doelstelling (en).
Meer weten over het onderwerp strategische planning?
Klik op het plaatje voor meer informatie