Strategische planning is een organisatorisch proces van het bepalen van de strategie, of de richting en de besluitvorming over de toewijzing van de middelen om deze strategie voort te zetten met inbegrip van haar kapitaal en mensen. Verschillende business analyse technieken kunnen worden gebruikt in de strategische planning, met inbegrip SWOT analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats), PEST-analyse (Politieke, economische, sociale en technologische), STEER analyse (Sociaal-culturele, technologische, economische, ecologische en regelgeving factoren), en EPISTEL (Milieu, politieke, Informatic, sociale, technologische, economische en juridische).

Strategische planning is de formele behandeling van de toekomst natuurlijk een organisatie. Alle strategische planning gaat over ten minste een van drie belangrijke vragen:

• "Wat doen we?"
• "Voor wie doen we het?"
• "Hoe kunnen we uitblinken?"

In het bedrijfsleven strategische planning, de derde vraag is beter geformuleerd: "Hoe kunnen we de concurrentie verslaan of te voorkomen?". In veel organisaties wordt dit gezien als een proces om te bepalen waar een organisatie gaat het komende jaar of meer-doorgaans 3 tot 5 jaar, hoewel sommige hun visie uit te breiden tot 20 jaar.

Om te bepalen waar het gaat, de organisatie moet weten precies waar het staat, dan bepalen waar het wil gaan en hoe het er zal komen. Het resulterende document is het "strategisch plan."

Het is ook waar dat strategische planning kan een effectief instrument voor het uitzetten van de richting van een bedrijf, maar de strategische planning zelf kan niet precies voorspellen hoe de markt zal evolueren en welke vraagstukken zal oppervlaktewater in de komende dagen om uw organisatie-strategie. Daarom, strategische innovatie en knutselen met de 'strategisch plan' hebben om een hoeksteen van de strategie voor een organisatie om de turbulente economische klimaat overleven.

Missie, visie en waarden

Missie: Bepaalt de fundamentele doel van een organisatie of een onderneming, in principe beschrijven waarom het bestaat en wat het doet om zijn visie te verwezenlijken. Missie kan op lange termijn worden als voor de korte termijn voor elke organisatie. Een corporate missie kan nog vele jaren, of voor het leven van de organisatie of kan per de vraag van de organisatie varries missie veranderen. Het is een objectief met een tijdlijn, maar het algemene doel dat wordt bereikt door de jaren heen als doelstellingen worden gerealiseerd die zijn afgestemd op de corporate missie.

Visie: Bepaalt de gewenste of beoogde toekomstige toestand van een organisatie of onderneming in termen van de fundamentele doelstelling en / of strategische richting. Vision is een lange termijnvisie, soms wordt beschreven hoe de organisatie de wereld waarin zij actief wil worden. Bijvoorbeeld een goed doel te werken met de armen zou hebben een visie die lezen "Een wereld zonder armoede"

Waarden: Overtuigingen die worden verdeeld onder de belanghebbenden van een organisatie. Waarden rijden cultuur van een organisatie en prioriteiten.

Mission statements en visie

Organisaties soms samenvatten doelen en doelstellingen in een missie en / of een visie Anderen beginnen met een visie en missie en gebruik ze om doelen en doelstellingen te formuleren.

Hoewel het bestaan van een gedeelde missie zeer nuttig is, veel strategie specialisten de vraag van het vereiste van een schriftelijke mission statement. Echter, er zijn veel modellen van strategische planning die beginnen met mission statements, dus is het nuttig om ze hier te onderzoeken.

Een Missie vertelt u het fundamentele doel van de organisatie. Het definieert de klant en de kritische processen. Het informeert u over het gewenste niveau van de prestaties. Een Visie schetst wat de organisatie wil zijn, of hoe zij de wereld waarin zij actief wil worden. Het concentreert zich op de toekomst. Het is een bron van inspiratie. Het biedt duidelijke besluitvorming criteria. Een voordeel van het hebben van een verklaring is dat het waarde creëert voor diegenen die krijgen blootgesteld aan de verklaring, en de vooruitzichten zijn managers, werknemers en soms zelfs klanten. Verklaringen creëren een gevoel van richting en kansen. Beiden zijn een essentieel onderdeel van de strategie-proces.

Veel mensen fout visie voor de missie, en soms een enkel wordt gebruikt als een langere termijn versie van de ander. De visie moet beschrijven waarom het belangrijk is om de missie te verwezenlijken. Een visie wordt het doel of bredere doel voor zich in bestaan of in het bedrijfsleven en kan dezelfde blijven decennia indien goed gemaakt. Een mission statement is meer specifiek voor wat de onderneming kan bereiken zelf. Visie moet beschrijven wat zal worden bereikt in het bredere gebied als de organisatie en anderen zijn succesvol in het bereiken van hun individuele opdrachten.

Een mission statement kan lijken op een visie in een paar bedrijven, maar dat kan een ernstige fout. Het kan mensen verwarren. De missie kan galvaniseren de mensen om gedefinieerde doelstellingen te bereiken, ook al zijn ze rekken doelstellingen, op voorwaarde dat kan worden opgehelderd SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, relevant en tijdgebonden) termen. Een mission statement is een pad naar de visie te realiseren in overeenstemming met zijn waarden. Deze uitspraken hebben een directe invloed op de onderste regel en het succes van de organisatie.

Wat komt eerst? De missie en de visie? Dat hangt ervan af. Als je een nieuwe start-up bedrijven, nieuwe programma of van plan bent ingenieur uw huidige diensten, dan is de visie zal de taakopvatting gids en de rest van het strategisch plan. Als u een gevestigd bedrijf waar de missie is gevestigd, dan vele malen, de missie begeleidt de visie en de rest van het strategisch plan. Hoe dan ook, moet u uw fundamentele doel weet - de missie, uw huidige situatie in termen van interne middelen en vermogens (sterke en / of zwakke punten) en de externe omstandigheden (kansen en / of bedreigingen), en waar u wilt gaan - de visie voor de toekomst. Het is belangrijk dat u het einde of gewenste resultaat in het zicht vanaf het begin.

Kenmerken van een effectieve visie zijn:

• Duidelijkheid en het ontbreken van dubbelzinnigheid
• Levendig en duidelijk beeld
• Beschrijving van een mooie toekomst
• Memorabele en boeiende tekst
• Realistische ambities
• Afstemming met de organisatorische waarden en cultuur

Om echt effectief te worden, een organisatorische visie moet (de theorie staten) worden geassimileerd in de cultuur van de organisatie. Leiders hebben de verantwoordelijkheid van communiceren van de visie regelmatig, het creëren van verhalen dat de visie illustreren, als rol-modellen door houdende de visie, het creëren van doelstellingen op korte termijn die verenigbaar is met de visie, en het stimuleren van anderen om hun eigen ambachtelijke persoonlijke visie verenigbaar is met de organisatie algemene visie. Bovendien mission statements moeten worden onderworpen aan een interne evaluatie en een externe evaluatie. De interne evaluatie moet zich richten op hoe de leden binnen de organisatie te interpreteren hun mission statement. De externe evaluatie - waarbij alle belanghebbenden van de bedrijven omvat - is waardevol omdat het een ander perspectief biedt. Deze verschillen tussen deze twee evaluaties kunnen inzicht geven over de missie van de organisatie verklaring effectiviteit.

Een andere benadering te definiëren Visie en missie is om twee vragen te stellen. In de eerste plaats, "Wat heeft de organisatie aspiraties hebben voor de wereld waarin zij opereert en heeft enige invloed op?", En naar aanleiding van deze, "Wat kan (en / of heeft) de organisatie doen of bijdragen aan deze ambities te vervullen?" . Het beknopte antwoord op de eerste vraag vormt de basis van de Vision Statement. Het antwoord op de tweede vraag bepaalt de Mission Statement.

Methodieken

Er zijn vele benaderingen van strategische planning, maar meestal een proces in drie stappen kunnen worden gebruikt:

• Situatie - Evalueren van de huidige situatie en hoe het kwam.
• Doel - Definiëren doelen en / of doelstellingen (ook wel ideale staat)
• Pad - Kaart een mogelijke route naar de doelen / doelstellingen

Een alternatieve aanpak wordt Teken-See-Think

• Tekenen - Wat is de ideale beeld of de gewenste eindsituatie?
• Zien - Wat is de huidige situatie? Wat is de kloof van ideaal en waarom?
• Denken - Welke specifieke maatregelen moeten worden genomen om de kloof tussen de huidige situatie en de ideale staat?
• Plan - Welke middelen nodig zijn om uitvoering van de activiteiten?

Een alternatief voor de Teken-See-Think aanpak wordt See-Think-Draw

• Zien - Wat is de huidige situatie?
• Denken - Doelen bepalen / doelstellingen
• Tekenen - Kaart een route naar het bereiken van de doelen / doelstellingen

Met andere woorden strategische planning kan als volgt:

• Visie - Definieer de visie en stel een mission statement met een hiërarchie van doelen en doelstellingen
• SWOT - Analyse uitgevoerd volgens de gewenste doelen
• Formuleer - Formuleer acties en processen moeten worden genomen om deze doelstellingen te bereiken
• Implementeren - Implementatie van de overeengekomen processen
• Control - Monitor en ontvang feedback van geïmplementeerde processen volledig de controle van de operatie

Situationele analyse

Bij het ontwikkelen van strategieën, de analyse van de organisatie en haar omgeving zoals het is op dit moment en hoe het kan ontwikkelen in de toekomst, is belangrijk. De analyse moet worden uitgevoerd op een intern en een extern niveau om alle kansen en bedreigingen van de externe omgeving te identificeren evenals de sterke en zwakke punten van de organisaties.

Er zijn verschillende factoren te beoordelen in de externe situatie analyse:

1. Markten (klanten)
2. Competitie
3. Technologie
4. Leveranciersmarkten
5. Arbeidsmarkten
6. De economie
7. De regelgeving

Het is zeldzaam om alle zeven van deze factoren die cruciaal belang te vinden. Het is ook ongewoon dat de eerste twee - markten en concurrentie - zijn niet van cruciaal belang. Analyse van de externe omgeving richt zich doorgaans op de klant. Het management dient te worden visionaire klant bij het formuleren van de strategie, en moet dat doen door na te denken over verschuivingen marktomgeving, de klant bepaalt hoe deze van invloed kunnen zijn, en of deze klant zet zijn degenen die het bedrijf wenst te bedienen.

Analyse van de concurrentie is ook uitgevoerd, vaak op basis van het kader voorgesteld door Michael Porter.

Doelen, doelstellingen en streefcijfers

Strategische planning is een zeer belangrijk zaak activiteit. Het is ook belangrijk in overheidssector gebieden zoals onderwijs. Het is algemeen informeel en formeel beoefend. Strategische planning en besluitvorming processen moeten eindigen met doelstellingen en een stappenplan van de manieren om deze doelstellingen te verwezenlijken.

De volgende termen zijn gebruikt in de strategische planning: gewenste eind staten, plannen, beleid, doelen, doelstellingen, strategieën, tactieken en acties. Definities variëren, overlappen en niet om duidelijkheid te bereiken. De meest voorkomende van deze concepten zijn specifiek, tijdgebonden uitspraken van de beoogde toekomstige resultaten en de algemene en permanente uitspraken van de beoogde toekomstige resultaten, waarvan de meeste modellen noemen ofwel doelen of doelen (soms door elkaar).

Een model van het organiseren van de doelstellingen gebruikt hiërarchieën. De bovenstaande kan worden georganiseerd in een hiërarchie van middelen en doelen en genummerd als volgt: Top Rank Doelstelling (TRO), Tweede Rank doelstelling, Derde Rank Doelstelling, enz. Van elke rang, de doelstelling in een lagere rang antwoorden op de vraag "Hoe?" en de doelstelling in een hogere rang antwoorden op de vraag "Waarom?" De uitzondering is de Top Rank Doelstelling (TRO): er is geen antwoord op de "Waarom?" vraag. Dat is hoe de TRO is gedefinieerd.

Mensen hebben meestal meerdere doelen tegelijk. "Goal congruentie" verwijst naar hoe goed de doelen te combineren met elkaar. Is een doel lijken verenigbaar met doel B? Doe ze in elkaar passen om een uniforme strategie vorm? "Goal hiërarchie" bestaat uit de nesten van een of meer doelen binnen andere doelstelling (en).

Een benadering die adviseert op korte termijn doelen, doelstellingen op middellange termijn en lange termijn doelstellingen. In dit model kan men verwachten dat op korte termijn doelstellingen vrij gemakkelijk te bereiken: ze staan net iets boven je te bereiken. Aan de andere kant, lange-termijn doelstellingen lijken heel moeilijk, bijna onmogelijk te bereiken. Strategisch management jargon verwijst soms naar "Big Hairy Audacious Goals" (BHAG) in deze context. Met behulp van een doel als een opstap naar de volgende gaat doel sequencing. Een persoon of groep begint met het bereiken van de gemakkelijke korte-termijn doelen, dan stappen tot aan de middellange termijn, dan naar de lange termijn doelstellingen. Doelpunt sequencing kunt een "doel trap". In een organisatorische instelling, kan de organisatie coördineren doelen, zodat ze niet strijdig zijn met elkaar. De doelen van een deel van de organisatie moet compatibly gaas met die van andere delen van de organisatie.

Bron: Wikipedia.org