Six change approaches (Kotter)

Bedankt voor uw interesse in dit artikel.

Momenteel wordt er gewerkt aan een inhoudelijke actualisatie van dit artikel.

Wij adviseren u om onze website nauwlettend in de gaten te houden en nodigen u uit om daar waar wenselijk feedback te geven dit ook vooral te doen.

Six change approaches of te wel 'het zes veranderbenaderingsmodel' is een model dat opgezet is door John P. Kotter en Leonard A. Schlesinger om weerstand bij verandering binnen organisaties te minimaliseren.

Volgens John P. Kotter en Leonard A. Schlesinger zijn er een viertal redenen waarom mensen weerstand leveren bij veranderingen. Deze vier redenen zijn:

Parochiaal eigen belang - sommige medewerkers houden zich vooral bezig met de gevolgen van de verandering voor hun zelf. Wat voor effect heeft de verandering qua eigen belang in plaats van het besef van het effect voor de organisatie.
Misverstanden - door communicatieproblemen en de mensen voorzien van onvoldoende of onjuiste of onvolledige informatie.
Lage tolerantie voor verandering - medewerkers die jarenlang gewend zijn om op een bepaalde manier te werken zijn erg gespitst op veiligheid en stabiliteit in hun werk.
Verschillende beoordelingen van de situatie - sommige medewerkers kunnen het oneens zijn over de redenen voor de verandering en over de voordelen en nadelen van het veranderingsproces.

John P. Kotter en Leonard A. Schlesinger beschrijven, op basis van wetenschappelijk onderzoek, de volgende zes mogelijke aanpakken om met weerstand bij verandering om te gaan:

Onderwijs en Communicatie - één van de beste manieren om verandering te overwinnen bij er er een gebrek aan informatie of onnauwkeurige informatie en analyse, is om de medewerkers over de verandering inspanning goed vooraf te informeren. Goede communicatie vooraf, mogelijk ondersteund met training of andere educatie helpt werknemers de logica qua inspanning voor de gewenste verandering in te zien. Dit verlaagd ongegronde en onjuiste geruchten over de mogelijke gevolgen van beoogde veranderingen in de organisatie.
Participatie en betrokkenheid - door de betrokkenheid van medewerkers te vergroten of door medewerkers specifieke taken te geven, wordt de kans aanzienlijk vergroot om weerstand voor de beoogde organisatieverandering weg te nemen. Deze aanpak vraagt om commitment en teamwork. Dit werkt erg goed om de betrokkenheid vanuit verschillende organisatieonderdelen voor de gewenste verandering te vergroten.
Facilitering en ondersteuning - dit is van toepassing bij medewerkers die weerstand bij verandering vertonen als gevolg van aanpassingsproblemen. Hierbij is de rol van managers belangrijk door medewerkers te helpen omgaan met hun angst en de angst tijdens een overgangsperiode. De basis van deze weerstand is waarschijnlijk dat de medewerkers een bepaalde perceptie hebben dat de beoogde organisatieverandering de enige oplossing is wat voor hun nadelig. Hierbij kan men denken aan herplaatsing, formatiebepaling, etc. Deze aanpak houdt zich specifiek bezig met het faciliteren / ondersteunen bij een bijzondere opleiding, begeleiding en vrije tijd werk.
Onderhandelingen (over) en de overeenkomst - dit is van toepassing wanneer medewerkers bepaalde bevoegdheden of taken/rollen verliezen. Eventuele weerstand bij deze verandering kunnen managers ondervangen door het aanbieden van (financiële) prikkels om werknemers te behagen ten tijde van een verandering. Onder deze (financiële) prikkels kunnen we verstaan: vroegtijdig uitkopen, contract laten verlopen, promotie, etc. Deze weerstand komt het meeste voor ten tijde van verandering zijn in een positie van macht.
Samenwerking en manipulatie - deze aanpak wordt ingezet als andere tactieken niet werken of te duur zijn. John P. Kotter en Leonard A. Schlesinger geven aan dat een effectieve manipulatie techniek is om de samenwerking op te zoeken met de tegenstanders die een (belangrijke) rol vervullen ten tijde van de organisatieverandering. Het gaat hier eerder om een betuttelend gebaar om een bepaald persoon ten tijde van verandering waarbij het gaat om schijn dan hun inhoudelijke bijdrage. De bepaalde personen zijn vaak leidende personen die een grote invloed hebben op andere medewerkers. De insteek is dat deze leidende personen vaak een symbolische rol vervullen tijdens het proces rondom besluitvorming wat daardoor dan geen bedreiging meer is voor de beoogde verandering.
Expliciete en impliciete dwang - dit is de zesde aanpak die kan worden ingezet indien snelheid van handelen van belang is. tevens wordt deze aanpak vaak ingezet als een soort laatste redmiddel. Hierbij gebruiken leidinggevenden richting medewerkers de noodzaak van de beoogde veranderingen ongeacht de nodige consequenties, wat kan zijn: het verlies van banen, noodgedwongen ontslagen, het overplaatsen of niet promoveren van werknemers. Dit is een drastische maatregel die erg veel weerstand oproept en die niet zonder slag of staat wordt uitgevoerd. De impact is dus groot.